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海底捞的成长和全聚德的困惑

中国餐饮加盟网 2018-05-29 中国餐饮加盟网

中国人喜欢吃,也造就了很多老字号餐饮品牌,仅在北京,就有全聚德、东来顺、华天饮食等几大传统品牌。但是,如果我们数数其中有多少能够成为有规模、有市场?#21152;新?#30340;全国性大公司,就发现这些老字号企业基本是“小而美?#20445;?#24456;少“大而强?#20445;?#22269;外的餐饮连锁企业可以造就“肯德基”“麦当劳”这样的世界级公司,中国的很多老字号却越大越没有竞争力,这是为何?

今天我们就通过海底捞和全聚德两家企业的成长对比,回答这个问题。

01 全聚德长不大的原因是单点竞争劣势

全聚德这个名字是北京为数?#27426;?#30340;代名词。作为一家代表首都文化、中华饮食历史的品牌企业,经营受到全国人喜爱的特色食品餐厅,不得不说全聚德拥有得天独厚的资源条件。

但是,如果研究近十年来这家公司的成长数据,就能发现自2012年全聚德公司19.43亿元的营业收入达到顶峰之后,此后的2013年-2015年,营业收入分别为19.02亿元、18.46亿元、18.53亿元,2016和2017年仍在18亿元徘徊,这家公司已经进入了长达五年的成长?#28900;?#26399;,20亿元销售收入的天花板一直无法打破。

逆水行舟,不进则退,全聚德没法进一步增长的问题如果不能解决,这家上市公司难有未来,“全聚德”这个中国品牌的价值,恐怕很久以后只能在博物馆里去评估了。

全聚德的成长困惑是什么原因造成的?有非常多的评论认为,要么是烤鸭的口味很难打到中国南方去,要么是公司的店面管理能力不够导致盈利不好,因而使得长期以来全聚德的全国努力开店都没法推动公司真正实现收入增长。

这些原因都可能局部正确,但是它们都没法解释一个问题,那就是一些没有品牌基础,从零做起的新餐饮企业可以从一个地方迅速走向全国,快餐类、酒楼类的企业例子很多,为何全聚德不行?

我们认为,从企业成长的普遍规律来说,目前全聚德出现的成长?#28900;?#38382;题,体现了一家中国企业发展到?#27426;?#38454;段的必然现象,单点竞争无法抵抗链条竞争和网络竞争,我们称为“单点竞争劣势”。

这个规律?#20174;?#20102;企业竞争格局演变的趋势,刚开始的竞争都是在一些局部的?#26041;?#19978;进行的,然后我们看到有很多企业开始通过产业链条的延伸和全覆盖,实现一体化,通过全链条的竞争力发展业务。

近几年又有很多企业开始发展企业生态网络,通过更多的业务网络连接起来提高竞争能力。这个局面下问题就产生了,如果一家企业只在“局部?#26041;凇?#21644;“点”上具有竞争力,是很难长期与有整个链条能力或者有整个网络能力的企业展开竞争的。你只有一个点的力量,竞争者有一个链条上三个点或者多个点的力量,或者有一个网络上几十个点的力量,?#35789;?#36825;一个点上力量大,但也没法长期取胜。

回到全聚德的案例,这家公司到目前为止主要的业务还集中在北京地区数量有限的全聚德餐厅,从菜品到服务项目给客户的选择?#21344;?#19981;大,从店面数量和分布来看,难以和其他有几十家、上百家门店的餐饮企业比试抗风险能力,从服务内容和产业链条上看,也没法和一些拥有投资、产品链的同行对抗。

因而,在中国餐饮行?#30340;?#24179;均增速10%左右的环境下,全聚德却止步不前,这是成长模式问题所导致的。

02 海底捞成功是选择了正确的成长模式

作为对比,下面看一看在海底捞过去七年间的成功故事。自从《海底捞你学不会》成为?#35748;?#20070;后,这家公司成功的原因都被引向了其“变态”一样的服务。

诚然,服务的差异性是这家公司的一个与众不同之处,但是我们如果仔细分析它的成长路径,就能发现正是因为海底捞选择了一个正确的成长模式才能走到今天,成为一家年收入超过100亿元的大型中国餐饮企业。

海底捞2011年时的营业收入仅有20亿元多一点,2017年则超过100亿元,在全聚德停止增长的同时期内,它实现了接近29%的年复合增长率。它是如何做到的?

基本逻辑依然是将自己从一个点上的成长,首先延伸成一个链条的成长,然后再加快在网络上的成长,进而形成了一个快速增长的循环。简单回顾一下这个循环增长的过程:

第一步,海底捞先通过在国内的店面扩张,横向获得了更多的实力;

第二步,海底捞开始在产业链?#21916;?#23616;,并且推动调味品、冒菜等新产品线发展壮大,纵向获得了安全保障,抗风险能力增加;

第三步,海底捞继续在横向扩大店面,向海外市场扩展,目前开设了11家海外餐厅,推动市场的进一步扩张;

第四步,海底捞继续在纵向深度扩展,通过投资业务进入其他周边行业,增强公司业务基础。

通过这样一个循环,海底捞形成了一个不仅有产业链条,更有产业网络和市场网络的模式,进而推动海底捞实现了超过100亿元的销售收入。

03 开启正确的成长模式才不会衰退

中国公司都在?#38750;?#20570;强、做快和做大、做久的平衡,从海底捞和全聚德两个案例的比较中,企?#30340;?#26631;的达成需要正确的成长模式。分析这两家中国企业的经验教训,会看到一个更加广泛意义的企业竞争与成长逻辑,那就是“企业竞争的三级进化”。

由于技术环境的变化,使得商业社会的发展进入了历史性第三个阶段,也就是企业竞争已经从个体竞争,发展到产业链竞争,再到现在企业网络竞争的新阶段。

两百年前开始的工业革命和电气化革命,之后现代的工厂代替了传统的作坊和小规模生产,进入大规模制造的时代,这个时期,企业竞争是在单个企业之间进行的,而竞争的核心是企业的成本和产品的价格。

?#25317;?#20108;次世界大战结束开始,新的大型企业集团?#27426;?#20986;现,形成了上下?#25105;?#20307;化的企业,这个时期,企业竞争演变为产业链条和产业链条的竞争,比拼的是企业的规模和效率。

近十年的企业竞争,已经出现了根本的变化。随着互联网技术的快速应用,信息共享、业务互动和产?#31561;?#21512;快速发展起来,企业之间的跨界变得不那么困难,新的竞争关系开始演变为企业网络和企业网络之间的竞争,大家PK的是你的网络和我的网络哪个更有价值,更有能量。

未来,这?#20013;?#24335;将会继续深化下去,现在只是刚刚开始。

企业竞争的三级进化?#24471;?#20102;我们面对的外部环境随?#20493;?#22312;发生重大调整,在这个过程当中“?#25910;?#29983;存、创者成长”。海底捞和全聚德都是中国的好公司,但过去七年间的不同道路和结果更让我们感到这句话的重要性。

愿中国所有公司都能意识到竞争模式的变化,并主动参与到企业进化的过程中来,开启正确的成长模式。


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